“挖”出医院运营的真正内涵

　　一、持久、激烈的医疗市场竞争新形势，使医院市场营销链应运而生

　　1.分割“奶酪”的原理，说明医疗市场竞争的严酷性、持久性

　　美国著名医学博士、演说家和作家斯宾塞•约翰逊的《谁动了我的奶酪》，以拟人的手法描写4个表象：嗅嗅，能够及早地嗅出变化的气息；匆匆，能够迅速开始行动；哼哼，因为害怕变化而否认和拒绝变化；唧唧，当看到变化会使事情变得更好时，能够及时地调整自己去适应变化。该书深入浅出地说明市场竞争的严酷性，只有去适应市场，不断地进行过程再造，提高市场竞争能力，才能占有市场。

　　2.“斜面球体滑坡”原理，反映医疗市场竞争中不进则退，不兴则亡的现实

　　“海尔”的产品质量、服务质量，市场销售额和利润，饮誉国内外。但他们有着强烈的市场竞争危机意识，员工们生动形象地把市场比作巨大的斜坡，企业比作球体，员工要把企业推上斜坡，必须时时刻刻都要有拉力和推力，稍微松懈，球体就会滑下斜坡。他们对市场危机意识的警句是：“天天胆战心惊，日日如履薄冰。”医疗市场竞争也是如此，台湾每年有一批新的医疗机构产生，有5%的医院破产被兼并，5%的医院处在半停业或停业状况。

　　3.医疗市场和医疗服务产品的特殊性，决定了医院市场营销的客观性

　　市场营销是市场经济的必然产物，然而医疗市场是一个特殊的市场，医疗产品服务的对象是人，服务产品质量是人的身体保健和身体康复质量。医学是生命的科学，还存在着诸多的未知领域。医疗服务产品不同于工厂产品，有固定的生产模板和规定的产品合格质量及各种检验方法。医院服务产品质量的评定，没有一个固定的模式和衡量标准。随着医学科学的不断发展、社会的进步和人们生活水平的提高，医疗服务产品质量的标准也会随之出现相应的变化，消费者对医院产品的要求也会随之提高。即使是在同一社会阶段，由于不同的生活环境、不同的文化层次和生活观的差异，对医疗服务产品质量也有不同的要求。因此，必须把不同层次顾客的满意度作为衡量医疗服务产品质量优劣的重要标准。在市场经济条件下，正因为医疗市场和医疗服务产品的特殊性，市场营销的规律性决定了医院市场营销的客观性和必然性。

　　4.医院市场营销学管理，在医院经营管理过程中应运而生

　　市场营销就是为市场提供顾客需求的物美、价廉、质优的产品服务。所提供产品的范畴主要是：顾客需求的产品，顾客需求的可替代性产品，顾客新的需求欲望的产品，诱导性开发顾客需求的新产品。现代医院将市场营销学原理应用到医院经营管理过程中：为病人提供质优价廉的医疗产品服务、先进的技术产品服务、追踪性的医疗产品售后服务；为亚健康和健康人群提供预防保健医疗性的卫生产品服务。医院市场营销学管理在医院经营管理过程中应运而生，使医院更新服务理念，注重提供满足市场需求的医疗产品，增强医院的竞争能力。

　　二、在市场营销中创建医院竞争性优势

　　1.在运作管理中，不断提高医疗服务产品质量

　　运作管理也称之为：生产与运作管理。“运作管理就是对提供公司主要产品或服务的系统进行设计、运行、评价和改进。”“运作管理具有明确的生产管理职责，是管理的一个职能领域。”“顾客要求的核心服务是质量好、能满足需要、运送及时以及价格有竞争力的产品。”医院的运作管理，从设计、运行、评估到改进，在于如何建立一个“优质、高效、低耗”的运行机制。其检验标准为：流程便捷，服务到位，质量满意，价格实惠，成本低廉。我院对此采取了以下积极有效的做法：

　　一是按楼层按区域设置收费取药窗口，方便病人就诊；

　　二是将门诊病人检查结果，通过短讯、电话、网络、邮政进行传递，把医疗需求服务从院内延伸到院外；

　　三是通过问卷调查、座谈、院长代表等形式，了解病人对医疗护理技术、医德医风、后勤保障等服务质量的优劣，最大限度地提高病人满意率；四是实行收费价目公开制、一日清单制；五是实行院、科两级成本核算，实现成本低廉、服务优质的医疗产品服务。并正在筹备会员制、贫困患者服务病区，使不同经济条件的患者得到经济实惠的优质服务。

　　2.在营销管理中，不断提高医院的核心竞争力

　　顾客资源的多少是企业核心竞争力强弱的体现。医院“顾客”资源的多少，同样也是检验医院能否形成核心竞争优势的主要标准之一。因此，我们在医院营销管理中实施“三建立”工程。

　　一是建立一个适应医疗市场需求的动态编配体系。需求就是市场。根据病人需求设置机构、编配人员，市场需求量大，则把机构配全，人员配足、配强；反之，则收缩，合并，甚至撤消。随着人们生活水平的提高，保健意识增强，成立了体检科，把医疗保健服务半径从病人群体辐射到亚健康人群和健康人群。

　　二是建立一个全程跟踪服务的质量监控体系。不断强调医院产品服务中“质量是生命”的原则。在以服务为宗旨，以病人为中心，以技术为先导，以质量为核心的思想指引下，努力实现技术精、治好病、服务优、行风正、价格廉、成本低的医院营销核心，建立了全程跟踪服务的质量监控体系和制度化管理。

　　一为检查制度，由机关组织力量定期、不定期地对医疗、护理、服务质量、医德医风、后勤供应、劳动纪律、卫生状况进行检查；

　　二为随访制度，运用面对面交流、信息沟通等多种形式，查找全程服务质量的薄弱环节；

　　三为处置制度，建立处理问题快速通道，做到能马上解决的问题立刻解决，需要研究的问题尽快解决，难度较大的问题创造条件逐步解决；四为奖惩制度，运用《办公会纪要》等形式，达到奖优罚劣、弘扬正气、抑制邪气的目的。建立了健全服务有规范、质量检查有标准、薄弱环节有补救、成绩突出有奖励、出现问题有惩处的全程跟踪服务质量监控体系和管理与教育相结合的制度化管理体系。

　　三是建立一个网络性的医院顾客资源管理体系。通过网络平台，使每个医生、每个员工都成为病人与医院的连接线，连接线越长、辐射面越宽，医院顾客资源网络平台就越大。同时，采取对基层医院技术帮带、骨干培训、对有经营管理需求的医院实行委托管理等形式，建立纵横交错、紧密型联系的医院顾客资源管理体系。

　　3.在人力资源管理中，打牢医院可持续发展的基础

　　科学技术是第一生产力。人力资源是生产要素中最有活力的因素。因此，在人力资源管理中，我们努力在激发活力、提升竞争优势上狠下功夫。

　　首先，建立一套充满生机与活力的人事管理制度。

　　一是岗位培训，不断提高员工的技术水平和综合素质；

　　二是竞争上岗，为每个员工打造施展身手的舞台，使他们既有动力，又有压力，永远在不断进取中努力工作；

　　三是实施数字化的绩效考评。

　　其次，建立一套绩效第一、成本领先的分配制度。实行按能力、按绩效分配的制度，并把利益趋动与精神趋动有机地结合起来，形成多做贡献光荣，多出成绩实惠的激励机制。

　　三、在过程再造中，保持医院的竞争性优势

　　“过程再造就是通过对过程的巨大改善，满足当今不同顾客对质量、速度、新颖、标准化服务的需要”。世界著名管理专家迈克尔•默提出的实施过程再造的七个原则，也就是在医院管理过程再造中应该遵循的原则，由此而产生的医院文化特征是：纪律、支持、信任和紧张。

　　1.围绕最终结果而非具体任务来实施再造工作

　　如根据疾病谱的变化设置专科机构编配人员，根据门诊病人流程安排门诊医技科室、收费、取药设施的布局，达到加快速度、提高效率、并对顾客需求变化做出快速反映的目的。

　　2.让进行后续工作过程的有关人员了解前期过程

　　换句话说，采取就近和直接执行工作的原则。如医院进入医保以后，采取就近和直接的原则安排有护理单元的护士和开处方的医生进行培训，使整个医保收费工作打破了传统的收费部门和科室部门的界线，有效地提高工作质量和效率。

　　3.将信息处理融入产生该信息的实际工作中去

　　在医院信息管理中，分工明确，各司其职，通过减少过程的外部接触点，从而减少中间环节，减少差错率。

　　4.将地域上分散的资源集中化

　　实行医院人力、设备、信息资源共享，既保持了单个部门的灵活性和快速反应的特点，又降低了成本，提高了资源的使用率和效益。

　　5.将平行工序连接起来而不是集成其结果

　　减少各部门平行而交*的工作，避免由此而导致的重复工作。如在评定工作绩效时，医疗、政工、行政、财务各部门将医护质量、医德医风、劳动纪律、合理收益的各项数字连接起来，进行量化评定，既能避免重复性工作，又有说服力，令人信服。

　　6.决策点下移并将控制融入过程中

　　在主管单位领导工作职权范围内，做到决策下移，并由医院和该单位领导分别将控制融入过程中，实现扁平化的快速反应管理。如科室领导在用人签订合同及奖金二级分配等方面有决策分配权等等。

　　7.在源头获取和处理信息

　　在信息源头进行处理，可避免错误的信息进入，达到标本兼治、防患于未然的目的。病人对医疗质量不满时，及时进行处理调解，可以将问题处理在萌芽状态。如果程序复杂，办事时间长、效率低，可能引起矛盾激化，并最终导致官司。

　　由于我们更新服务理念，在市场营销中创建了医院竞争性优势，在过程再造中保持了医院竞争性优势和可持续性发展，使门诊量、收容量、收入、医院资产、员工福利等都有了大幅度的提高，探索出了一条不享受国家补贴的非赢利性医院发展的新路，使医院一直保持了蓬勃发展的势头。在今年的抗非典战斗中，我院取得了无一例医护人员感染，无一例非典病人死亡的好成绩，受到各级领导的表彰。

　　四、在市场营销与过程再造中，医院管理者应把握的几个问题

　　1.观察问题的前瞻性

　　要从前瞻性观察问题的角度，全面思考医院的市场营销策略和过程再造，医院所有的重大改革举措，必须合上国家经济体制改革的脉搏，符合国家经济体制改革的政策。

　　2.科学决策的民主性

　　科学决策涉及到医院市场营销战略和重大投资等问题，只有通过民主集中民智，才能有效地凝聚民心，充分发挥民力的作用。

　　3.重大决策的果断性

当医院市场营销的重大改革方案成熟以后，医院经营管理者就必须果断地拍板，力排重重阻力，克服种种困难，争取绝大多数员工的理解予以实施。

　　4.重大改革的渐进性

　　对人事制度、分配制度等重大改革，群众普遍有从不了解到了解、不理解到理解、不支持到支持的一个过程，必须从引导教育入手，逐步推进改革，否则，欲速则不达。

　　5.制定政策的导向性

　　医院经营管理者，最忌就事论事制定政策，各项政策、制度的制定必须以有利于提高员工的全面素质、有利于调动员工的积极性、有利于医院规范管理、有利于推进医院全面建设的原则为导向，才能使经营者从宏观上把握医院发展建设的方向。

　　6.适应政策的灵活性

　　市场信息瞬息万变，与医院管理工作相关联的各职能部门既要有严格执行依法办事的“刚性原则”，也要有在政策法规允许范围内的“弹性处事方法”，医院经营者必须在不违法的前提下，以灵活多变的原则处理瞬息万变的市场信息，执行有关政策法规。

　　7.学以致用的实际性

　　在企业经营管理中没有统一的公式，在医院市场营销管理中也没有固定的模式。探讨医院市场营销原理，学习国内外医院经营管理的先进经验，必须结合本单位的实际，制定出有利于医院健康发展的战略规划和市场营销策略，才能不走弯路，加快医院发展的步伐。

　　8.敏感问题的透明性

　　医院是知识密集型单位，对人才的培养启用、利益分配、工程设备招标、药品采购、接待费用以及领导的水电、通讯费用开支等敏感问题，经营管理者一要依法按章办事，二要公开透明，建立公示制度。如此，才能使员工对经营者有信任感，经营者对员工有感召力，众志成城地为推进医院改革发展而尽职尽责。